Loading…

創新不能沒有策略

儘管投入大量的管理時間和金錢,許多公司的創新成效依舊令人失望。創新計畫經常失敗,成功的創新者也難以持續維持績效,寶麗來(Polaroid)、諾基亞(Nokia)、昇陽(Sun Microsystems)、雅虎(Yahoo)、惠普(HP),以及無數企業都是實例。為什麼培養及維持創新能力那麼困難?一般常提到的因素是執行不力,但實際的癥結遠比那個原因還要深入。創新難以精進的主要原因,是缺乏「創新策略」。

策略不外就是為了達到特定的競爭目標,而奉行一套條理分明、彼此相輔相成的政策或行為。良好的策略,促使組織裡的不同單位協調一致,釐清目標和優先要務,讓大家把心力集中在那些目標上。企業通常都會設定整體的商業策略(包括業務的範疇和定位),並明確指出行銷、營運、財務、研發等不同部門,該如何支持那項策略。但在過去二十幾年,我研究並為許多產業的公司提供諮詢時,發現公司極少說明要採取什麼策略做法,好讓創新做法符合公司的商業策略。

少了創新策略,公司可能只是任意採用一些知名的最佳實務。例如,把研發團隊分散成一些具有自主權的小組,在內部培育許多新創事業,在總公司設立創投單位,追求外部聯盟,熱切採用開放式創新和群眾外包,與顧客合作,迅速打造原型等。這些最佳實務本身都沒有問題,問題在於組織的創新能力來自於「創新系統」:這是一套連貫又相互依存的流程和結構,它決定公司如何搜尋新奇的問題和解決方案,如何把各種構想綜合整理成商業概念和產品設計,如何挑選值得資助的專案。個別的最佳實務都涉及權衡取捨。採用某種做法時,公司創新系統內的其他部分,通常都需要配合做出改變。沒有創新策略的公司就無法做出有關權衡取捨的決定,也無法選擇創新系統中的所有要素。

盲目模仿別人的系統不是解決之道。沒有任何系統可以適用各種公司,或在任何情況下都運作良好。當然,向他人學習無可厚非,但千萬不要以為對蘋果公司這個當今最受推崇創新者有效的系統,對你的公司也會有效。明確的創新策略,可以幫你設計一套符合你具體競爭需求的系統。

若是沒有創新策略,即使公司有清楚的商業策略,不同部門也很容易各自投入互相矛盾的優先要務。業務人員每天聽到的都是最大規模客戶的迫切需求;行銷人員可能看到一些機會,可以透過互補商品來善用自家品牌的力量,或是透過新配銷通路來拓展市占率;事業單位負責人把焦點放在目標市場,以及他們承擔的盈虧壓力上;研發科學家和工程師通常看到的,是新技術的機會。擁有多元觀點,對創新成敗很重要,但若沒有策略可從共同的優先要務來整合和協調這些觀點,這種多元的效益就會減弱,甚至造成反效果。

商業策略若能與創新緊密地連結在一起,有助於長期維持創新的領導地位,康寧(Corning)就是很好的例子。康寧專門為電子顯示器、電信系統、環保產品、生命科學儀器生產特殊組件。(資訊揭露:我曾為康寧公司提供諮詢服務,但本文的資訊,是取自2008年哈佛商學院個案〈康寧:156 年的創新〉〔Corning: 156 Years of Innovation〕, 作者: 肯特. 鮑恩〔H. Kent Bowen〕、寇特妮.普林頓〔Courtney Purrington〕)。康寧成立一百六十多年來,一再透過突破性的創新,讓事業轉型及開拓新市場(大事年表見邊欄:「康寧的突破性創新」)。相較於目前的最佳實務,康寧的做法似乎已經過時了。康寧是少數幾家仍有中央研發實驗室的公司,設在美國紐約州北部鄉野的蘇利文園區。康寧大量投資進行基礎研究,很多公司老早就不這樣做了。康寧也大舉投資製造技術和工廠,在美國仍保有不少製造基地,一反美國把生產工作大批外包和移至國外的趨勢。

但從策略觀點來看,康寧的創新方式非常合理。它的商業策略專注在銷售「關鍵零組件」給客戶,可以大幅改善客戶複雜系統產品的性能。要執行這個策略,康寧必須在玻璃和材料科學上維持領先,以便為客戶解決極具挑戰性的問題,並為它的技術找到新的應用。那需要大量投資進行長期研究。康寧把研發集中在一地,以確保不同學科背景的研究人員相互合作。蘇利文園區已成為匯集專業知識的寶庫,收集各種以材料科學解決產業問題的專業知識。新奇的材質往往需要互補的流程創新,因此,大舉投資製造和技術是必須的。把製造廠設在國內,康寧可順利把新技術從研發單位轉入製程,並擴大生產規模。

康寧的策略不見得適合每家企業。長期投資研究勢必會有風險,例如,1990年代末期電信業的蕭條,重挫了康寧的光纖事業。但康寧的例子顯示,明確闡述的創新策略確實很重要,創新策略必須和公司的商業策略、核心價值主張密切連結。若沒有創新策略,公司那些提升創新能力的計畫大多注定失敗。

連結創新與策略

大約十年前,必治妥施貴寶(Bristol-Myers Squibb,簡稱BMS)在策略上重新定位,決定把癌症列為醫藥事業的要項。BMS 發現生技類藥物,例如單株抗體,可能有效抗癌,便決定把技術能力從傳統的有機化學轉向生物科技。新的商業策略以癌症市場為重,需要新的創新策略,也就是把技術能力轉向生物製劑(我曾為BMS提供諮詢服務,但本例的資訊是取自公開來源)。

就像任何好策略一樣,規畫設計創新策略的過程,應從清楚了解及闡述明確的目標開始著手,而這些目標可幫公司獲得持久的競爭優勢。這不能只是提出一些常見的泛泛說法,例如,「必須創新才能成長」、「創新是為了創造價值」、「創新才能持續領先對手」等。這些都不是策略,都沒有說明哪種創新類型比較重要,以及哪種較不重要。完善的創新策略,應該回答以下的問題:

創新如何為潛在顧客創造價值?

除非創新可促使潛在顧客付更多錢,為他們省錢,或是提供一些社會效益,例如改善健康或清潔用水,否則並未創造價值。當然,創新可用多種方式創造價值,例如,讓產品的效能更好、更好用、更可靠、更耐用、更便宜等。你應該選擇你的創新要創造哪一種價值,接著就堅守那個價值,因為不同的價值,需要不同的能力,也需要時間累積。例如,貝爾實驗室(Bell Labs)在半個世紀內,創造了多種突破性創新:電話交換機、光伏電池、電晶體、衛星通信、雷射、行動電話、Unix 作業系統等。但貝爾實驗室的研究,是依據公司策略的引導,那項策略就是要改善和發展電話網路的各種能力和可靠性。固態研究計畫最後促成了電晶體的發明,但那個計畫的緣起,是要打造所需的科學基礎,以便為通信系統開發更新、更可靠的組件。衛星通訊研究的緣起,有部分是因為頻寬有限,以及海底電纜的可靠性有風險。蘋果公司的創新焦點,始終是把產品變得比競爭對手的產品更容易使用,以及在蘋果日益廣泛的裝置和服務產品線之間,提供無縫隙的順暢使用體驗。所以,它強調整合軟硬體的開發、專屬作業系統和設計,是非常有道理的。

公司如何取得本身的創新所創造的價值?

創造價值的創新不僅會吸引顧客,也會迅速吸引別人模仿。光靠智慧財產權的保護,並不足以阻止對手。你看蘋果iPad一炮而紅後,有多少平板電腦紛紛上市。隨著模仿者進入市場之後,會對價格產生壓力,而減少原始創新者獲得的價值。此外,如果提供創新產品時所需要的供應商、經銷商及其他公司,在市場上有足夠的主導地位,他們就有足夠的談判力量,可取得創新所創造的大部分價值。例如,大多數的個人電腦製造商都受制於英特爾(Intel)和微軟(Microsoft)。

企業必須思考,哪些互補的資產、能力、產品或服務,可防止顧客改投競爭對手的懷抱,同時維持自己在生態系統中的地位。蘋果設計讓它的裝置和服務之間有互補性,讓iPhone 用戶覺得,用iPad 比用對手的平板電腦更有吸引力。此外,藉由控制作業系統,蘋果也讓自己成為數位生態系統中不可或缺的一員。康寧的「與客戶合作」策略,有助於避免公司的創新遭到模仿。一旦把關鍵零組件設計到客戶的系統中,客戶若想換供應商,就要負擔轉換成本。

在生態系統中想要維持談判力量及阻止模仿者,最好的方式之一就是持續投資創新。我最近走訪義大利北部一間家具公司,它從設在公司所在地區的幾家工廠,供應全球好幾家最大的零售商。從獲取價值的觀點來看,只靠幾家全球零售商來經銷商品,是有風險的。因為這些超大型的零售商,在全球都有數十家供應商,其中許多供應商位於低成本的國家,再加上家具設計難以靠專利保護,因此,這間家具公司無法保證生意源源不絕。但這家公司靠著投資新設計和投資精密的製程技術,而得以蓬勃發展;投資新設計,讓它能夠在產品生命週期的初期就贏得業務,至於投資精密的製程技術,可在產品成熟時,用來對抗低成本國家的對手。

哪種創新可幫公司創造及取得價值,各種創新應配置什麼資源?

技術創新當然可以創造很大的經濟價值,也是帶來競爭優勢的主要因素。但有些重要的創新,可能和新技術沒什麼關係。過去二十年間,我們看到很多公司,像是奈飛(Netflix)、亞馬遜(Amazon)、LinkedIn、優步(Uber),善用商業模式創新的藝術。所以,公司在思考創新機會時,可以選擇要花多少心力在技術創新,多少在商業模式創新上。

有一個思考這個問題的有用方式,請參考本文所附的「創新地貌圖」(Innovation Landscape Map)。那張圖根據的是我和其他學者的研究成果,例如,威廉.亞伯那齊(William Abernathy)、金.克拉克(Kim Clark)、克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen)、蕾貝卡.韓德森(Rebecca Henderson)、麥可.塔辛曼(Michael Tushman)等學者。「創新地貌圖」把創新劃分為兩個面向:技術改變的程度;商業模式改變的程度。這兩個面向都是由低而高的連續分布,但兩個面向結合起來,可分成四個創新象限或類別。

例行創新(routine innovation):

以公司現有的技術能力為基礎,也符合現有的商業模式,所以也適用於目前的顧客基礎。例如,英特爾推出的微處理器愈來愈強大,幫公司維持高利潤率,也推動了數十年的成長。其他例子還包括微軟的Windows,以及蘋果的iPhone。

破壞式創新(disruptive innovation):

這是我在哈佛商學院的同事克里斯汀生命名的類別,這種創新需要新的商業模式,但不見得需要技術突破。因此,那也挑戰或破壞了其他公司的商業模式。例如,Google 為行動裝置推出的 Android 作業系統,可能破壞蘋果和微軟等公司,原因不在於帶來很大的技術差異,而在於商業模式:Android 是免費發送的,蘋果和微軟的作業系統則不是。

激進創新(radical innovation):

與破壞式創新完全相反,這裡的挑戰純粹在技術面。1970 和1980 年代,基因工程和生物技術逐漸成為發現新藥的方式,就是一例。老字號藥廠有數十年的化學合成藥物經驗,但在培養分子生物學的能力時,面臨很大的障礙。不過,生物技術開發的藥物,很符合藥廠的商業模式:需要大量投資研發,由少數幾種高利潤率的產品供應研發資金。

結構創新(architectural innovation):

這類創新結合技術突破和商業模式破壞。數位攝影就是一例。柯達和寶麗來之類的公司跨入數位領域時,必須精通一些全新的能力,包括固態電子用品、相機設計、軟體、顯示技術等能力。它們還必須設法從相機獲利,而不是從「耗材」獲利,例如軟片、相紙、沖印藥水、服務等。由此可見,結構創新對老字號業者的挑戰最大。

公司的創新策略,應該清楚說明不同類型的創新如何融入商業策略,以及應該配置什麼資源給各類創新。如今有許多創新文獻把激進創新、破壞式創新、結構創新視為成長關鍵,但把例行創新視為短視近利,甚至自尋死路,但這種想法過於簡化。

其實,絕大多數的利潤來自例行創新。英特爾上一次推出的重大破壞式創新,是1985 年的i386 晶片,它迄今已創造了兩千億美元以上的營業利益,其中大多是來自新一代的微處理器。外界常批評微軟只會從現有技術擠出獲利,而沒有推出真正的破壞性技術。但這個策略從1993 年Windows NT 上市以來,為微軟創造了3,030 億美元的營業利益。2001 年推出Xbox 以來,也為微軟創造了2,580 億美元。蘋果上一次推出重大突破產品(本文刊出之前),是2010 年上市的iPad,此後,蘋果持續為Mac、iPhone、iPad 等核心平台推出升級的產品,創造出1,900 億美元的營業利益。

這裡要強調的重點,不是公司應專注在例行創新就好,而是要強調,不是只有一種比較好的創新類型。其實,前面的例子顯示,不同種類的創新,長期下來是可以互補的,而不是相互取代。英特爾、微軟、蘋果要不是先有多種突破性技術奠定基礎,也無法從例行創新中,持續獲得龐大的利潤。相反地,如果公司推出破壞式創新,之後卻無法持續推出產品升級,那麼也就無法長期阻止新進業者來爭搶市場。

高階經理人常問我:「各類創新應該投入多少比例的資源?」可惜,這沒有神奇的公式可以套用。就像任何策略問題一樣,這個問題的答案因公司而異,取決於下列因素:技術改變的速度、技術商機的大小、競爭激烈的程度、核心市場的成長率、顧客需求獲得滿足的程度、公司的強項等等。在核心技術演變迅速的市場,例如製藥、媒體、通訊業,公司必須更注意激進的技術創新,包括機會和威脅。核心事業漸趨成熟的公司,可能必須透過商業模式創新和激進的技術突破,來尋求商機。但平台迅速成長的公司,一定會想把大多數資源放在打造及拓展平台上。

所以,在策略性地思考創新的類型時,關鍵在於平衡和組合。Google 在廣告業務方面,確實是透過例行創新而迅速成長,但它也在Google X 實驗室裡探索激進創新和結構創新的機會,例如無人駕駛車。蘋果並未因iPhone 熱賣而安於現狀,仍繼續探索穿戴式裝置和付款系統。既有的汽車公司主要營收和獲利,仍來自傳統燃料驅動的汽車,但大多數公司都推出替代能源汽車,例如油電混合動力車和全電動車,也投入很多心力研發先進的替代方案,例如氫燃料電池車。

克服公司裡的主流意見

我把例行創新比喻成球隊的主場優勢:那是公司充分發揮強項的地方。除非有明確的策略說明公司要往其他方向發展,否則組織裡的幾個力量,通常會促使創新往公司目前所在的領域發展。

幾年前,我和一家隱形眼鏡公司合作,公司領導人決定公司應減少對例行創新的關注,例如,增添鏡片色調、修改鏡片設計,而應該更積極地開發可大幅改善視力和舒適度的新材質。但經過幾年之後,幾乎沒什麼進展。管理高層開會檢討研發組合時,發現公司的研發支出,大多是用於漸進式地改善現有的產品(這是行銷部門為避免短期股價繼續下跌而要求的),另外,研發支出也用來改善流程

例行創新往往被視為短視近利或自尋死路,這種看法過於簡化。

(這是因為財務部門為了在產品價格下滑時仍維持利潤率,而要求製造部門削減成本,所以製造部門要求改善流程以降低成本)。更糟的是,當研發部門終於以新材質開發出高效能鏡片時,製造部門無法持續大量生產,因為它並未投資建立必要的能力。儘管這家公司的策略意圖是要跨入新領域,但卻困在原來的領域裡。

這個問題的根本原因在於,各個事業單位和部門持續負責做資源配置的決策,每個單位都偏好自己認為最急迫的專案。直到資深經理人為不同類型的創新設立明確目標,並配置明確比例的資源給激進創新專案,公司才開始在開發支持長期策略的新產品方面有些進展。就像這家眼鏡公司發現的,當公司需要改變主流的運作形態時,創新策略格外重要。

管理權衡

前面提過,明確的創新策略,可幫你了解哪些做法適合你的組織,也幫你做內部權衡取捨。

以目前流行的「群眾外包」為例,這個做法是不依賴少數幾個專家(也許是你的員工),來解決特定的創新問題,而是對外開放整個流程,任何人(也就是「群眾」)都可以參與。一種常見的做法是,組織把待解決的問題貼上某個網路平台,例如InnoCentive,尋求各方高手提出解答,也許有提供財務獎勵。另一種例子是開放原始碼軟體的專案,讓志願參與的人主動加入開發產品或系統,例如Linux。群眾外包有很多優點:你可以邀很多人來幫你解決問題,其中大多數人可能是你無法自己找來的,這麼做可提高開發出新奇方案的機率。哈佛商學院的卡林.拉哈尼(Karim Lakhani),以及與他合作的倫敦商學院(London Business School)凱文.布德羅(Kevin Boudreau),提出有力的證據,顯示群眾外包可以更快、更有效率、更有創意地解決問題。

但群眾外包較適合用來解決某些問題,而不見得適合解決所有問題。例如,群眾外包需要用快速、有效率的方式,來測試大量的潛在方案。如果測試非常耗時又很昂貴,就應該換其他方式,例如,只向少數一些專家或組織徵求少數幾個解決方案。同樣地,群眾外包通常最適合高度模組化的系統,不同的解題者可專注於特定的零組件,不必在意其他的零組件。

群眾外包並非一定好,或是一定不好,而只是一種工具,它的優點是探索大量的不同解題方式,這在有些情況下有好處,像是高度分散的知識基礎、測試方案的成本較低、模組化系統等情況;但群眾外包在有些情況下並沒有好處,像是集中的知識基礎、測試費用高昂、整合架構的系統等。

另一種需要權衡取捨的做法,是顧客參與創新流程。「共同創造」(co-creation)的支持者主張,與顧客密切合作可獲得一些見解,有助於促成新奇的商品(見〈集思廣益創事業〉〔“Building the Co-Creative Enterprise,”HBR , October 2010;全球繁體中文版同步刊登〕,作者:凡卡.雷馬斯瓦米〔Venkat Ramaswamy〕、法蘭西斯.高哈特〔Francis Gouillart〕)。但有些人說,與顧客太密切合作,反而會讓你錯失真正的破壞式創新機會。賈伯斯堅稱,顧客不見得知道自己想要什麼,這也是他不做市場調查的原因。

在這個爭論中選邊站,需要冷靜的策略分析。康寧採用以顧客為中心的創新,這種創新適合為高度創新系統開發關鍵零組件的公司。公司一定要藉助顧客對自家系統的深入了解,才能開發出這類關鍵零組件。此外,康寧和客戶密切合作,得以相互調整零組件和系統。如果零組件技術稍微改變,就會影響整個系統,或者相反的情況,那麼與客戶密切合作就很重要。

康寧這種「需求拉動法」(demandpull),是尋找客戶面臨的高難度問題,接著思考公司的頂尖技術如何解決那些問題。不過,這種做法受到客戶想像力和冒險意願的限制,而且還必須選對客戶,若是康寧選錯客戶,可能會錯過市場轉型的機會。

至於「供給推動法」(supply-push),就是先開發技術,再找市場或創造市場,比較適合市場還不存在的情況。積體電路是很好的例子,這種產品是1950 年代末期德州儀器(TI)和快捷半導體公司(Fairchild Semiconductor)發明的。這兩家公司都想到在晶片上放多個電晶體,以解決可靠度的問題,而不是為了生產出較小的電腦。其實,除了軍方以外,市場對積體電路的需求不大。電腦、電子設備、電信系統的製造商,都偏好使用獨立的電晶體,因為比較便宜,風險也比較小。德州儀器為了創造需求,發明並商業化另一種裝置:手持式計算機。

一些藥廠,包括我曾提供諮詢服務的諾華公司(Novartis),在決定投入哪些計畫時,刻意不讓各個研究小組接觸市場意見。他們認為,由於藥物開發的前置時間很長,市場也很複雜,因此幾乎不可能會有準確的預測(見2008 年哈佛商學院個案〈諾華:科學導向的事業〉〔Novartis AG: Science-Based Business〕,作者:肯特.鮑恩〔H. Kent Bowen〕、寇特妮.普林頓〔Courtney Purrington〕)。

同樣地,在選擇要採用需求拉動法或供給推動法時,也需要做權衡。如果選擇前者,可能錯失市場上尚未出現的技術。如果選擇後者,可能開發出永遠找不到市場的技術。

在選擇創新流程時,也要做類似的權衡。例如,許多企業採用架構嚴謹的「階段閘門」(phase-gate)模式來管理創新流程。支持者主張,這種模式可為原本混亂的創新流程,加入一些可預測性和紀律,但反對者認為那種模式會阻礙創意。究竟誰對誰錯?兩方都對,不過是要運用在不同類型的專案上。高度架構化的階段閘門式的流程,通常是為了盡早消除技術和市場的不確定性,那很適合把已知技術應用在已知市場上的創新。但新市場搭配新技術時,通常需要大量的反覆測試,就不適合採用這種方法了。不確定又複雜的專案,應搭配另一種流程:需要快速設計原型、提早實驗、平行解題、反覆運作。

釐清哪種權衡對整個公司最好(這是創新策略的功能),可有效克服組織變革的障礙。創新需要那些組織變革,但大家通常會抗拒變革,那不是因為大家先天固執或別有居心,而是因為大家各有不同的觀點,包括每個人在創新做法上所做的權衡取捨都不見得一樣。釐清權衡方式和優先要務,是推動組織創新計畫的第一步。

領導人的挑戰

創造創新的能力,是從策略開始著手。於是,這又帶出另一個問題:誰來負責制訂這個策略?答案很簡單:組織裡最資深的領導人。創新幾乎是橫貫每個部門,只有資深的領導人,能協調那樣複雜的系統。他們必須為流程、結構、人才、行為負起主要的責任,這些要素決定了組織如何尋找創新機會,把各種構想融入概念和產品設計中,以及選擇做什麼。

創造和落實創新策略,有四個基本任務,首先,是回答下面的問題:「我們預期創新如何為顧客和公司創造價值?」並接著向組織解釋那個答案。其次,是規畫高層次的計畫,以配置資源給不同類型的創新。不管口頭上怎麼說,最終把資金、時間、精力投注到哪裡,才是你的策略。第三是管理權衡取捨,因為每個部門通常

群眾外包像其他的創新做法一樣,都需要權衡取捨。

只在乎自己的利益,只有資深的領導人才能做出對整個公司最好的選擇。

資深領導人面臨的最終挑戰是,了解創新策略必須不斷演變。任何策略都是一種假設,需要接受市場、技術、法規、競爭者等現實狀況的不斷考驗。就像產品設計需要不斷演變,以維持競爭力一樣,創新策略也必須如此。創新策略一如創新流程,都需要持續的實驗、學習和調整。

作者:加里·皮萨诺(Gary P. Pisano),洪慧芳譯自“You Need an Innovation Strategy,”HBR , June 2015

来源:https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0003115.html

发表评论