产品经理们，决策产品组合时，你们还在拍脑袋吗？GE/McKinsey模型就是一把锋利的手术刀，能帮你精准切割资源分配！上世纪70年代，麦肯锡为通用电气量身定制了这个框架，从此改变了企业战略的游戏规则。它不像老旧的BCG矩阵那样简单粗暴，而是升级成了九宫格棋盘。
模型的核心是两大维度：纵轴是行业吸引力——市场规模、增长率、技术壁垒这些外部因素；横轴是业务竞争实力——盈利水平、相对份额、核心能力等内部优势。通过加权评分，每个战略业务单元被丢进3×3矩阵，分成三大策略区：增持/投资区该砸钱扩张；选择性发展区需谨慎试探；收获/退出区就该果断收割或放弃。
在我看来，这简直是产品经理的黄金罗盘！比起BCG，它引入更精细的分区和因子权重，避免了单维度的粗暴判断。比如，一个新兴业务可能行业吸引力高但实力弱，模型会建议选择性发展而非盲目投资。这兼顾了外部风险和内部优势，让资源配置像交响乐般和谐，实现风险分散和资本效率最大化。通用电气当年靠它优化产品线，从家电到航空引擎，避免了全军覆没的悲剧。
但别盲目迷信！模型虽好，却可能沦为数字游戏。过度量化会忽视创新火花——想想那些颠覆性产品，如iPhone诞生时，行业吸引力评分未必高。我认为，在AI和可持续发展浪潮下，产品经理需辩证应用：加入ESG指标或技术变革权重，让模型更动态。否则，它可能变成僵化的古董。
未来，这个框架能否进化成绿色决策工具？在我看来，绝对可以！当联合国可持续发展目标融入评分体系，产品组合就能兼顾利润和地球。产品经理们，你们准备好升级这把手术刀了吗？